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Rendre l’entreprise aux employés

Publié par MaRichesse.Com sur 25 Août 2016, 11:40am

Catégories : #EMPLOI, #ENTREPRISE, #TRAVAIL

Rendre l’entreprise aux employés

«En mai 2015, lors de notre conférence annuelle, un de nos fondateurs a prononcé un discours sur le thème «Let’s get rid of management!» (débarrassons-nous du management). Venant d’un top manager, on n’a pas su dans un premier temps si c’était sérieux», se remémore Laurent Proudon, salarié chez Liip à Lausanne. Depuis décembre, l’agence de développement d’applications web et mobile – 150 employés sur les cinq bureaux suisses - implémente Holacracy, un système de gouvernance basé sur la suppression de tous les échelons hiérarchiques, y compris la direction.

En lieu et place de l’organisation traditionnelle, l’entreprise a adopté la constitution d’Holacracy, un document open source de 30 pages, formalisé en 2007 par le créateur du système Brian Robertson, fondateur de Ternary software, qui l’a initié dans son entreprise. Un processus rigide et applicable à tous de manière égale, qui codifie l’ensemble des relations dans l’entreprise et vise une redistribution du pouvoir décisionnel entre les employés.

Règle démocratique, pouvoir autocratique

Pour ce faire, on remet à plat le fonctionnement de l’entreprise en définissant des rôles, qui correspondent à des besoins précis de la structure. Ces rôles sont clairement délimités et documentés de façon exhaustive et transparente, de sorte que toute décision dans l’entreprise incombe à un et un seul rôle, et soit prise rapidement, en totale liberté et sans contrôle. Chaque employé peut assumer plusieurs rôles – en moyenne quatre, chez les entreprises concernées – sur la base du volontariat, se désister de l’un d’entre eux, ou en proposer de nouveaux qu’il n’assumera pas nécessairement lui-même.

Pour Gerhard Andrey, l’un des fondateurs de Liip qui a «abdiqué» son poste de direction, l’intérêt économique est clair: «On obtient la meilleure performance des gens en les laissant choisir leurs rôles et les assumer en complète autonomie. Pour une entreprise de service comme la nôtre, la réactivité est essentielle. Nous pratiquions déjà une méthode agile, sans hiérarchie au sein des équipes, qui permet de s’adapter au mieux aux besoins du client en laissant les opérationnels prendre les décisions.»

Holacracy est adoptable par des entreprises de toutes tailles et de tous secteurs.

Initié dans la Silicon Valley, le système serait-il adapté avant tout aux start-up de la nouvelle économie? Bernard Marie Chiquet ne partage pas ce point de vue très répandu. Le fondateur d’IGi Partners, agence parisienne spécialisée depuis huit ans dans Holacracy, a déjà accompagné une quarantaine d’entreprises dans leur «conversion», parmi lesquelles Castorama, Danone et le distributeur Scarabée Biocoop, et commence à travailler avec deux sociétés en Suisse.

«Holacracy est adoptable par des entreprises de toutes tailles et de tous secteurs. On applique un processus rigide, le processus de gouvernance. Si des tensions naissent entre les rôles, on les modifie ou on en crée de nouveaux. Les propositions sont acceptées sauf si quelqu’un démontre qu’elles nuisent à la marche de l’entreprise, ce qui permet de sortir des considérations d’égo habituelles, comme la défense de son «pré carré». On apprend à faire confiance à l’autre, parce qu’il a le rôle.»

Du management vers le leadership

L’égo des managers est précisément le repoussoir des tenants de l’entreprise libérée, fondée sur le principe d’intelligence collective. «Il y a quelque chose de dangereux dans la conception du patron visionnaire, estime Bernard Marie Chiquet. C’est comme le parent qui projette sur l’enfant ses propres souhaits, plutôt que de l’écouter et le laisser exprimer ce qu’il a envie de faire et ce sur quoi il est à l’aise. Il est plus productif d’écouter les signaux faibles que de vouloir envoyer un signal fort.»

Cependant, pour Nicolas Lochet, coach agile chez Xebia à Paris et spécialiste de l’entreprise libérée, la fin de la hiérarchie ne signifie pas pour autant la disparition du management: «Savoir inspirer et motiver existera toujours. Même sans hiérarchie, un leadership naturel se met en place, même si ce ne sont pas forcément les anciens managers qui émergent. On sort de la culture du contrôle pour susciter l’alignement.» L’expérience et l’expertise de l’ancien management peuvent être alors âtre mises au service de l’entreprise dans un rôle de consultant interne, comme l’illustre Gerhard Andrey, ancien directeur chez Liip: «Dans mes nouveaux rôles, je donne du conseil sur les contrats complexes et fournis les données financières aux employés pour leur faciliter la prise de décision. Mais ce sont eux qui décident librement de dépenser ce dont ils estiment avoir besoin.»

Un modèle critiqué

Malgré de bons résultats en termes économiques, Holacracy suscite la critique. Medium, hébergeur de blogs, est même sorti du système, invoquant en particulier l’importante bureaucratie induite par la stricte documentation de tous les rôles.

«Holacracy est très rigide en matière de processus, relève Nicolas Lochet. Toutes les prises de paroles dans les réunions sont codifiées, il y a là quelque chose de pas très naturel. L’idée de distinguer totalement le rôle de la personne pour dépassionner les rapports dans l’entreprise est louable, mais quelque peu utopique. Cependant, Holacracy semble une bonne méthode pour effectuer une transition vers son propre modèle d’entreprise libérée. Medium conserve aujourd’hui la plupart des principes, mais en l’adaptant à sa culture d’entreprise.»

Malgré les obstacles rencontrés, ce dernier estime que l’entreprise libérée constitue une mutation inéluctable en termes d’organisation: «Le taylorisme a cent ans, il a marché en son temps. Aujourd’hui, l’environnement économique est trop changeant et l’information circule trop vite pour le système hiérarchique de contrôle. La génération Z a la culture du réseau, elle s’exprime mieux dans des structures déhiérachisées.» 

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