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Comment bâtir l’« entreprise cerveau »

Publié le 19 Mai 2016, 10:27am

Catégories : #ECONOMIE

Comment bâtir l’« entreprise cerveau »

Perdre 1 000 mètres d’altitude en une seconde ou progressivement avec un parachute, ce n’est pas vraiment la même chose. « Il en va de même pour les crises et leurs impacts », affirme Dominique Mockly, spécialiste des secteurs industriels de la défense et de l’énergie. Car s’il est impossible d’éviter les crises qui vont se produire, on peut les anticiper, en atténuer les conséquences, mais aussi les transformer en opportunités.

Sous l’effet de la globalisation, du numérique, de la révolution collaborative, le monde est en train de changer à une vitesse phénoménale. L’environnement actuel est complexe, et comporte des risques inédits mais aussi des opportunités nouvelles.

« À l’ère des connexions à 360° et du rétrécissement du monde, chacun a la possibilité de s’émanciper des modèles économiques et culturels traditionnels, de trouver de nouveaux espaces de liberté, de jouer pleinement de son intelligence et de celle qui est à sa portée », pose le président des Alumni de l’ENSTA ParisTech dans un essai optimiste, L’entreprise cerveau, où il propose des pistes facilitant cette transition vers un vivre ensemble différent, où chacun pourra bénéficier des potentialités d’un monde ultraconnecté.

Le piège de l’hyperpécialisation

L’auteur commence par pointer les risques de l’hyperspécialisation, qui devient un piège lorsque l’entreprise s’enferme sur son métier et ne regarde plus autour d’elle. « Les facteurs de succès peuvent devenir des facteurs d’échec lorsqu’ils sont poussés à l’extrême », affirme l’économiste Danny Miller dans un ouvrage consacré à la chute d’entreprises qui ont misé sur un mode de croissance unique.

Dominique Mockly s’empare de cette citation pour expliquer qu’il faut combattre les « syndromes d’enfermement partiel, voire total, qui empêchent la circulation de l’information, l’identification des signaux faibles et l‘acceptation des mauvaises nouvelles », et qui conduisent au syndrome du silo.

Pour faire face à une révolution qui est aussi comportementale, où l’individu est à l’image du neurone, émetteur et récepteur d’informations et conditionné par ses connexions, l’auteur suggère alors aux dirigeants économiques de bâtir ce qu’il appelle l’entreprise cerveau : « une entité aux capacités démultipliées, moins hiérarchisée, en osmose avec son écosystème, riche de connexions internes et externes qui valorisent la curiosité ».

Orchestrer les connexions

Au sein de l’entreprise cerveau, les logiques pyramidales et le management top/down sont remplacés par un fonctionnement réticulaire grâce à des unités décentralisées et connectées. L’auteur imagine des nouveaux métiers qui favorisent la circulation de l’information des idées. Ainsi, des Chief Connective Officers sont chargés d’orchestrer les connexions à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation, tandis que des Space Shapers and Controllers changent le regard sur les indicateurs de performance.

Un chapitre du livre est également consacré à l’art du dirigeant. Car face à la complexité de l’époque, il appartient aux dirigeants de bâtir un nouveau paradigme de management, fondé sur trois piliers : porter une vision des valeurs régissant l’entreprise moins technocratique ; endosser le rôle d’« endorphines » du système en stimulant les émotions positives et en embarquant l’équipe dans le changement ; et enfin faciliter la concordance entre le temps long, le temps intermédiaire, et le temps court.

La tâche n’est pas facile, car ce modèle est plus exigeant, et il faut savoir prendre de la distance par rapport aux règles immuables enseignées dans les manuels d’économie et de management. Mais s’il faut tourner la page, c’est aussi pour rester fidèles à l’exception française, « un pays qui trouve toujours les ressources morales pour enrayer la spirale du déclin, réinventer son modèle et libérer les neurones au moment où on l’attend le moins », affirme l’auteur.


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