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Conseils, science, sante et bien-être


Comment gérer un employé qui perturbe l'harmonie du bureau?

Publié par MaRichesse.Com sur 15 Mars 2016, 11:13am

Catégories : #TRAVAIL, #RELATIONS, #ASTUCES

Comment gérer un employé qui perturbe l'harmonie du bureau?

Le présent texte vise à proposer quelques points de repère pour aborder les situations dites "d'employé-problème". On appelle parfois ainsi un employé qui présente un rendement inadéquat ou adopte des attitudes ou des comportements jugés inacceptables. Lorsqu'un supérieur est confronté à la situation d'un tel subordonné qui ne répond plus à ses attentes, il est amené à renégocier "l'entente-contrat qui les lie" (Trempe & Rondeau, 1983). Cette responsabilité revient au supérieur. Cela fait partie de son rôle et il est par ailleurs le mieux placé pour cela: il connaît mieux que quiconque les termes du contrat psychologique qu'il a avec son subordonné et les écarts qui existent par rapport aux attentes. C'est lui qui dispose aussi le plus souvent des meilleurs moyens pour agir dans une telle situation.

Dans ce but, il importe de respecter un certain nombre de principes. Notamment, le supérieur doit veiller à agir dans le cadre de ses compétences et de son rôle. La pratique montre à cet égard que le supérieur a intérêt à éviter à la fois:

- de s'installer durablement dans une relation d'aide (il n'est pas "thérapeute"),

- d'agir de manière uniquement administrative, en mutant l'employé, en réaménageant ses tâches ou en le licenciant (les comportements-problèmes ne disparaissent pas pour autant).

Les principes qui sont évoqués ci-dessous ont été explicités par Rondeau & Boulard (1992). 
 

 





 



 

Comprendre la nature des problèmes 
 

Les actions à entreprendre sont déterminées en partie par les caractéristiques du problème présent. Il s'agit donc d'analyser notamment les aspects suivants:

La nature du problème. Le problème peut être:

  • chronique (il existe depuis longtemps): une intervention active et de longue durée sera nécessaire;
  • circonstanciel (il fait suite à un événement déclencheur ponctuel: problème familial, expérience frustrante, deuil): l'employé a souvent les ressources pour s'en sortir, mais un soutien peut lui être nécessaire et il importe de veiller à ce que le problème ne devienne pas chronique.


La disposition de l'employé face au problème. L'employé peut:

  • vouloir changer: il reconnaît le problème; l'intervention du responsable prendra davantage la forme d'un support à l'action de l'employé;
  • considérer qu'il n'a pas de raison de changer: l'employé peut très bien ne pas souffrir de cette situation et y trouver finalement des bénéfices personnels (par exemple: charge de travail réduite) ou se sentir protégé par l'entourage (état de fait acquis); le supérieur devra être plus ferme et clair par rapport à ses exigences et documenter un dossier sur les comportements de l'employé.


On doit également considérer dans quelle mesure l'employé est:

  • capable de changer: il faut pour cela souvent procéder à plusieurs essais;
  • incapable de changer: il faut envisager une mutation ou un congédiement et prendre en compte aussi le fait que l'entourage y résistera peut-être s'il a trouvé des avantages à protéger l'employé-problème.


Les causes

Les causes peuvent être très nombreuses: circonstances personnelles dans la vie de l'employé, maladies, toxicomanie, sentiments d'hostilité ou de démotivation, connaissances ou ressources inadéquates, ainsi que contexte de travail stressant, conflictuel, et équipement ou méthodes obsolètes. La nature humaine a tendance à rechercher les causes (voire le coupable). Celles-ci peuvent cependant être difficiles à déterminer exactement; par ailleurs, on risque de s’attaquer indûment à la vie privée de l’employé. En conséquence, il est préférable que le gestionnaire reconnaisse que son efficacité ne passe pas nécessairement par l’analyse et la remédiation des causes du problème. Il s’agit avant tout d’aider l’employé à mobiliser ses ressources face au problème. 
 

Les effets et le contexte du problème

Il importe avant tout de comprendre: 
 

  • les effets du problème: les conséquences néfastes pour l'efficacité de l'unité de travail; le gestionnaire doit faire porter son intervention avant tout sur les effets du problème afin de réduire ou supprimer ceux-ci;
  • l'environnement organisationnel: ce qui permet l'émergence et la persistence du problème; les comportements de l'entourage, la présence ou l'absence de certaines normes, contrats, exigences clairs, le comportement-même du supérieur, etc. interviennent ici; on constate souvent qu'un laisser-aller, une tolérance trop grande par le passé ont conduit à une situation qui fait que le responsable se sent impuissant pour faire changer les choses.
Le type de problème

On peut dégager quatre catégories de problèmes:

a) un rendement inadéquat:

 causes: mauvaise sélection, changements technologiques, manque de formation 
 symptômes: baisse de qualité dans l'exécution du travail, absences par maladie 
 intervention: confronter l'employé par rapport à ses résultats 
 piège: solutionner à court terme sans comprendre les raisons du rendement moindre

b) un exercice inadéquat du rôle:

 causes: liées au fonctionnement personnel de l'employé 
 symptômes: hostilité, passivité, retards, absentéisme, vol, vandalisme, alcool, drogue 
 intervention: clarifier la norme et établir en quoi les comportements y font écart 
 piège: ne pas tenir compte de cas similaires admis, de ce qui a été longtemps toléré

c) des conflits au sein des groupes de travail

 causes: liées aux relations interpersonnelles 
 symptômes: mésentente, formation de clans, problème d'intégration, isolement, rejet 
 intervention: clarifier les normes, agir sur la dynamique sociale, modifier les groupes 
 piège:croire qu'il suffit de discuter en groupe pour stimuler des attitudes conciliantes

d) de la contestation de l'autorité

 causes: maladresse du chef, leadership informel (besoins négligés), conflit de valeur 
 symptômes:critique systématique, sabotage du climat, déviation vis-à-vis des normes 
 intervention: corriger ses propres erreurs; clarifier les normes; obtenir l'appui du sup. 
 piège:se défendre; se justifier; devenir agressif; abuser du pouvoir autoritaire. 
  
 

Se souvenir de quelques principes généraux et des pièges à éviter 
 

Les principes de communication sont les éléments les plus importants à respecter dans l'intervention auprès d'un "employé-problème". Relevons ici tout particulièrement l'importance que peut prendre le fait de:

  • Traiter le subordonné avec respect et considération:
 
  • Ce n'est pas en augmentant l'antagonisme qu'on solutionnera le problème à long terme; il importe plutôt de: 
    - lui montrer la préoccupation que l'on a, 
    - adopter les comportements de communication qui aident à la construction et la réalisation d'une solution durable. 
     
  • Accepter que le subordonné aura le sentiment d'être blessé et manifestera des réactions de défense:
 
  • On veillera donc à: 
    - lui laisser le temps de ventiler ses sentiments, 
    - l'écouter avec empathie, 
    - apprécier aussi ses qualités (et pas seulement signaler ce qui est inadéquat).
  • Vouloir changer le comportement, non la personne:


On a souvent tendance à attribuer la cause des problèmes à des questions de personnalité et à juger la personne; cette attitude est peu productive (outre qu'elle procède à partir d'interprétations qui peuvent être abusives); il s'agit plutôt pour le chef de:

- déterminer en quoi les exigences ne sont pas satisfaites, 
- rapporter des faits, des observations précises, 
- montrer en quoi les comportements rapportés ne sont pas adéquats 
- indiquer ce qui devrait être fait pour que le problème disparaisse, 
- s'assurer que ces comportements inadéquats caractérisent bien cet emloyé par rapport à d'autres. 
- Impliquer le subordonné dans la recherche de solution:

La solution passe par la collaboration du subordonné; celui-ci est par ailleurs bien placé pour évaluer les possibilités qu'il a de changer; il s'agit donc de:

  • prendre soin de comprendre comment l'employé perçoit le problème (voir le problème avec ses yeux),
  • chercher avec lui des solutions en restant sur une longueur d'onde commune,
  • s'assurer de connaître le point de vue de l'employé sur la solution adoptée,
  • faire en sorte que celle-ci soit significative pour lui (maximisation des chances de succès liées à un engagement personnel de l'employé).
  • être prêt à recourir à différentes approches  (voir ci-après)


L'observation de ces principes contribue à augmenter la réceptivité de l'employé vis-à-vis des changements de comportements recherchés.

On se souviendra aussi des pièges les plus courants dans lesquels l'intervention peut "tomber":

  • s'attarder aux causes et ne pas se centrer sur les effets des comportements (agir pour changer les conséquences): le chef n'est pas un thérapeute, une relation d'aide seule ne suffit généralement pas à changer le problème, l'identification des causes peut être sans fin;
  • adopter des solutions simplistes: user de l'autorité formelle, contourner le problème par une mesure administrative;
  • s'enliser dans des discussions sur les droits de l'employé et dans un jeu de "défense-accusation": des observations précises et l'évocation des obligations sont plus utiles;
  • devenir agressif, perdre son contrôle émotionnel: c'est le risque de l'escalade conflictuelle, souvent provoquée par une perte de patience de la part du chef (qui perçoit et attribue de la mauvaise volonté chez son employé);
  • croire que l'intervention ne comporte aucun risque pour le responsable: ce n'est pas vrai, celui-ci peut avoir commis des erreurs ou s'exposer à en commettre; il a intérêt à s'assurer des moyens de réussir, consulter des personnes éclairées et obtenir l'appui de son supérieur;
  • penser qu'une intervention brève suffira à tous les coups: l'employé va souvent adopter un comportement réactif, mettre en cause tous les facteurs extérieurs à lui-même, chercher des appuis externes pour forcer le chef à cesser l'action, jouer un moment le jeu jusqu'à un relâchement de l'intervention, obtenir un répit dans un congé prolongé, jouer sur le statut de victime pour se faire protéger, etc.;
  • se contenter de demander un changement de la part de l'employé: c'est bien souvent insuffisant, l'environnement qui a permis le problème doit évoluer aussi: le responsable devra modifier ses comportements, d'autres personnes susceptibles par moments d'avoir également un rôle d'encadrement vis-à-vis de l'employé devront donner leur complète coopération à la démarche, la mise en place de moyens pour aider le succès de la démarche sera nécessaire, les collègues devront le cas échéant cesser de se faire complices (plus ou moins inconscients) du problème, etc.


 


 

Quatre approches complémentaires 
 

En suivant Boulard (1998), on peut distinguer  quatre approches-types d'intervention auprès d'un employé: deux approches correctives, une approche préventive et une approche d’ajustement mutuel.

"1. L’approche de contrôle

Elle clarifie les étapes d'une intervention dont le but consiste à mettre en place des moyens de contrôle auxquels l'employé ne pourra échapper et qui permettront de faire la preuve de l'inadéquation de son rendement ou de ses attitudes. Selon cette approche, le gestionnaire doit corriger le problème en disant à l'employé ce qu'il a fait de mauvais, en lui précisant les attentes, en contrôlant les effets de ses actions subséquen-tes et en assurant un suivi.

On constate que généralement, le seul contrôle, qu'il soit positif ou négatif, augmente le problème plutôt qu'il ne le réduit. Les stratégies et les tactiques traditionnelles ne fonctionnent pas avec des employés-problèmes. Les gens résistent à un changement drastique et majeur. Modifier les comportements d'un employé-problème nécessite un processus incrémental. Les améliorations se produisent à petit pas, chaque changement servant de base au suivant.

2. L’approche disciplinaire

Les entreprises ont formalisé une démarche complémentaire qui est la plupart du temps inscrite dans les conventions collectives: l'approche disciplinai-re. En fait, l'employeur oriente ses actions vers une démarche disciplinaire en évaluant la gravité et la fréquence des problèmes rencontrés. Nous ne prétendons pas que la démarche disciplinaire est inappropriée quelque que soit la nature des manque-ments. Il est important d'avoir des politiques et des procédures structurées et cohé-rentes pour guider les gestionnaires dans une prise de décision de nature disciplinaire. Il faut également clarifier l'objectif et les limites d'une telle intervention.

Les écrits soulignent qu’il importe de respecter la progression d' une intervention disciplinaire mais ne s'attardent pas au rationnel d'une telle démarche sur le plan humain. Mal préparée, l'ap-proche disciplinaire tradition-nelle conduit souvent le gestion-naire à des obstacles et à des échecs qui ont pour effet de freiner toute intervention subséquen-te. On utilise une démarche disciplinaire lorsque l'employé signifie par ses actions qu'il a la ferme intention de maintenir ses comportements inappropriés, en étant pleinement conscient qu'il dévie des prescriptions.

3. L’approche préventive

Les fondements de l'approche « humaniste » ont incité les entreprises à s'orienter vers une démarche de changement de nature préventive sans pour autant délaisser l'approche de nature curative. Il est souhaitable de s'attaquer à la cause des problèmes des employés tout en continuant à évaluer et gérer les effets dans l'environnement de travail. Si le gestionnaire ne peut intervenir au niveau de la cause des problèmes; il n'en continue pas moins à superviser la situation au niveau des effets. Les entreprises mettent maintenant à la disposition des employés des intervenants internes ou externes, souvent des professionnels en santé mentale et physique, qui initient avec les employés une démarche thérapeutique.

Les efforts ont porté sur l’élaboration de programmes d'éducation, d'information et de promotion de la santé spécialement conçus pour aider les travailleurs. En termes de gestion, la prévention est liée au développement d'une saine communication, d'un échange d'informations adéquat et de consignes claires concernant les règles, les politiques et leurs raisons d'être. Pour les problèmes de performance, la prévention passe par l'information sur la façon d'exécuter le travail, sur les attentes de l’employeur et sur les standards de rendement. La prévention ne peut cependant pas tout résoudre. Le gestionnaire utilisera si nécessaire une démarche administrative. Il s'agit par exemple d'utiliser des experts pour faire un diagnostic sur la nature d'un problème et orienter l'employé dans un processus adéquat. Il importe que cette action du gestionnaire soit effectivement  perçue comme une action corrective et non punitive. L'employé doit comprendre qu'il a l'opportu-nité de corriger ses comportements, qu'on est prêt à l'aider dans sa démarche, mais qu'un objectif doit être atteint dans un délai respectable.

4. L’approche d’ajustement mutuel

Des recherches récentes  ont commencé à explorer la manière dont les gestionnaires utilisent la confrontation. Il apparaît qu'une des clés de l'intervention du gestionnaire réside dans la signification que ce dernier accorde aux événements qui se produisent en cours de processus. Le gestionnaire choisit une approche en fonction de la signification particulière qu’il prête aux comportements de l'employé. Les gestionnaires peuvent ainsi utiliser non pas une approche corrective mais un processus d'ajustement mutuel. Celui-ci implique des actions d'échange et nécessite que les acteurs se questionnent sur ce qui peut arriver dans une situation donnée. Une action d'ajustement peut consister à fournir des explications ou à proposer une façon de comprendre ce qui se passe. En fait, il s'agit d'amorcer une démarche de résolution de problèmes.

Le gestionnaire dans cette optique agit comme un partenaire. Il établit avec l'employé une communication significative dans laquelle chacun exprime sa perception des événements et ses attentes. Le gestionnaire confronte l'employé aux problèmes pour l'amener à saisir les conséquences organisationnelles et sociales de la situation; en même temps, il essaie de comprendre l'état de désarroi de l'employé. Une confiance réciproque peut ainsi se développer. Chacune des parties dans ce processus d'ajustement mutuel essaie de mieux saisir la réalité et la problématique de l'autre partie. Toute action réelle ou symbolique du gestionnaire qui serait sous-tendue par des objectifs cachés et une stratégie manipulatri-ce aurait pour effet de briser cette relation de confiance, condition sine qua non de la réussite de cette approche. » (Boulard, 1998). 
  
  


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Une démarche-type : suivre un processus en plusieurs étapes

Selon la gravité des situations, on utilisera l’une ou l’autre des approches précitées. De manière générale, on constate que souvent, plusieurs approches doivent être combinées dans le temps en fonction de l’évolution de la situation.

Dans une perspective corrective, on distingue trois grandes phases dans la démarche d’intervention face à des situations d’employé qui pose problème.

1. La préparation de l'intervention

Il s'agit de bien préparer la démarche avant de rencontrer l'employé

On prendra soin de:

  • documenter le problème: pour être en mesure de faire la démonstration de ses préoccupations: faire l'analyse des caractéristiques du problème (voir ci-dessus), recueillir des faits concrets, préciser en quoi les comportements dévient de la norme et des attentes, clarifier les conséquences (néfastes) des comportements constatés, comprendre le cheminement des problèmes dans le temps, leur caractère répétitif, l'inefficacité des éléments de solutions qui ont pu être appliqués par le passé;
  • s'assurer de l'appui de l'organisation: il importe de valider ses intentions auprès de ses supérieurs pour obtenir un support solide de leur part (en sachant que l'intervention peut avoir des effets "boule de neige"); il est utile également de consulter le cas échéant le service du personnel ainsi que des collègues d'expérience; on pensera aussi à mobiliser toutes ressources susceptibles de contribuer au succès de la démarche;
  • établir des scénarios d'actions possibles: chercher des idées de solution, imaginer comment il sera possible de rencontrer la partie "positive", "bien intentionnée" de l'employé (il arrive que des problèmes résultent de bonnes intentions de départ), envisager des démarches alternatives pour conduire l'intervention, déterminer jusqu'où on est prêt à s'investir, les risques, les solutions de rechange en cas d'insuccès;


2. L'intervention proprement dite: rencontrer l'employé

Il s'agit de revoir le contrat psychologique. L'employé doit comprendre qu'il n'a pas le choix de changer ou ne pas changer, même s'il peut bénéficier d'un soutien particulier pour être aidé à modifier son comportement. Il importe que le responsable puisse être explicite dans ses attentes et favoriser un climat de bonne foi. Il veillera notamment à:

- aborder le subordonné dans un climat propice:

- lui parler en privé, à un moment calme, 
- réserver suffisamment de temps (sans être dérangé);
- être clair et centré sur le problème:
- être direct, éviter les tergiversations, 
- cadrer l'échange, 
- préciser les comportements insatisfaisants de manière objective (sans interprétations), 
- les valider auprès de l'employé;
- mettre en évidence en quoi l'employé s'écarte de ce qui est attendu:
- rappeler l'entente de départ, 
- faire ressortir les écarts, 
- amener l'employé à reconnaître que ces écarts posent un problème, que ses comportements (même s'ils sont "bien intentionnés) ont surtout des effets négatifs, 
- expliciter les changements escomptés (éviter d'abaisser les exigences);
- partager, écouter, définir des objectifs et chercher des solutions:
- aider le subordonné à s'exprimer, l'impliquer dans l'analyse du problème et l'exploration des solutions, 
- l'amener à énumérer quelques comportements acceptables de façon non critique d'abord (en énumérer quelques uns soi-même si nécessaire), 
- utiliser les capacités de communication (dialogue), 
- rester centré sur la recherche de solutions (au moment où d'autres préoccupations peuvent venir se greffer qui risquent de faire dévier la démarche), 
- explorer d'abord plusieurs solutions (satisfaisant autant que possible des intérêts communs), 
- étudier ensuite leurs avantages et inconvénients, en imaginer ensemble les pires conséquences, 
- explorer les précautions à prendre, le soutien (temporaire) qui pourrait aider l'employé à changer;
- concrétiser les solutions:
- arrêter des choix, 
- préciser les modalités d'application des nouveaux comportements, des précautions à prendre pour traiter les difficultés qui pourront survenir, du soutien à mettre en place, etc., 
- fixer un délai pour la réalisation des changements, 
- se donner des moyens d'évaluation et prévoir des moments pour faire le point avec l'employé, 
- préciser les éventualités qui s'ensuivront (conséquences en cas de succès et d'insuccès), 
- s'assurer de la compréhension et de l'accord de l'employé sur l'ensemble des points décidés, 
- transmettre les informations, réaliser les coordinations et obtenir l'appui  nécessaires dans l'ensemble de l'organisation;
3. Le suivi de l'intervention

Il est essentiel d'assurer le suivi des progrès réalisés. Laisser les choses se faire d'elles-mêmes si l'on constate que cela va plutôt en s'améliorant, c'est prendre le risque de tout compromettre. Il s'agit donc de :

  • garantir une démarche progressive:
 
  • - effectuer les évaluations prévues; 
    - ajuster l'intervention aux résultats constatés;
  • encourager l'émergence des comportements positifs:
 
  • - valoriser les résultats, 
    - aider l'employé à réaliser les effets positifs des améliorations;
  • jouer un rôle proactif:
 
  • - garder l'initiative et le contrôle, 
    - conclure l'intervention lorsqu'un nouvel équilibre et une relation mutuellement acceptable ont vraiment été réalisés.
  
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Conclusion


Les principes et la démarche exposés constituent des points de repère qui doivent être adaptés à chaque situation. Le succès dépendra notamment des capacités manifestées par le responsable dans:

- la préparation de l'intervention (pour être en msure de montrer en quoi il y a problème), 
- la conduite de l'intervention (étape après étape, en assurant une communication de qualité), 
- la supervision des changements (suivi).

Il s'agit particulièrement d'ajuster à chaque cas le degré de directivité/non directivité approprié. De manière générale, on sera d'autant plus directif (c'est-à-dire qu'on définira davantage soi-même problème et solution) que le subordonné:

- est responsable du problème, 
- a une attitude délibérée dans le maintien du problème, 
- sait bien ce qui est attendu de lui, 
- sait ce qui risque de lui arriver s'il ne change pas ses comportements, 
- a eu le temps et les ressources nécessaires effectuer des changements 
- s'est installé dans une situation chronique.

On a intérêt par ailleurs à bien distinguer:

  • les aspects liés au fait que le subordonné a conscience d'un problème mais ne sait pas comment le résoudre ou n'est pas suffisamment informé des attentes auxquelles il doit répondre: il s'agit de le "coacher", de le superviser;
  • les aspects liés au fait que le subordonné n'a pas conscience du problème, ne voit pas le problème et la nécessité de changer d'attitude (alors qu'il a souvent les compétences pour le travail attendu): il s'agit de l'amener à reconnaître et comprendre le problème.


Même si bon nombre de situations comportent ces deux aspects, il importe de ne pas confondre les démarches requises: dire à quelqu'un comment agir alors qu'il ne reconnaît pas le problème ne peut qu'augmenter ses comportements défensifs. Et amener quelqu'un à reconnaître un problème alors qu'il a besoin d'être "coaché" pour savoir comment le traiter ne résoud rien. 
  
  




 


 

Références citées 
 

  • Boulard, F. (1998). L'intervention du gestionnaire auprès des employés présentant des difficultés de fonctionnement. Actes du 8ème congrès international de psychologie du travail de langue française, Neuchâtel.
  • Rondeau, A. & Boulard, F. (1992).  Gérer des employés qui font problème.  Gestion, 17 (1), 32-42.
  • Trempe, J. & Rondeau, A. (1983). Relations supérieur-subordonnés. Montréal: Document pédagogique publié par l'Ecole des HEC.

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