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Jorge Lemann, Le milliardaire le plus secret de la planète

Publié par MaRichesse.Com sur 7 Mai 2015, 11:28am

Jorge Lemann, Le milliardaire le plus secret de la planète

Moins médiatique que la plupart de ses pairs, le Brésilien Jorge Lemann domine des pans entiers de l’alimentation américaine (Heinz, Budweiser, Burger King, etc.). Ancien champion de tennis, il a passé sa jeunesse à surfer sur les plages de Rio avant de bâtir un empire de la finance. Il est impitoyable lorsqu’il s’agit de réduire les coûts.

Il a passé sa jeunesse à surfer sur les plages de Leblon, le quartier huppé qui ferme la baie de Rio. Il montre aussi un certain talent au tennis : sacré cinq fois champion du Brésil, il a joué le tournoi de Wimbledon et deux Coupes Davis. Cela aurait pu être l’accomplissement d’une vie. Mais, pour Jorge Lemann, ce fut un drame : ces tournois l’ont convaincu qu’il ne s’imposerait jamais parmi les dix meilleurs mondiaux. L’homme a donc mis sa raquette au placard et s’est rabattu sur les affaires.

La reconversion lui a plutôt réussi. Et personne ne doute qu’il se range, cette fois-ci, parmi les meilleurs. Jorge Lemann a beau être inconnu du grand public, il suscite une sorte de dévotion dans le cercle des milliardaires. « C’est le meilleur », estime Bill Ackman, un investisseur de Wall Street qui cède pourtant rarement à la flagornerie. « Jorge Lemann est un grand maître », affirme Warren Buffett, qui tente de faire autant d’affaires qu’il le peut avec lui. Sa notoriété reste très inférieure à celle de ses pairs : il a beau figurer parmi les trente plus riches du monde, il demeure certainement le milliardaire le plus secret de la planète. Ni lui ni son entourage n’ont souhaité répondre à nos questions. A soixante-quinze ans, il nourrit toujours la même haine des journalistes et exhorte ses collaborateurs à ne jamais prononcer son nom en public. Les marques qu’il détient parlent pour lui : des bières Budweiser à la chaîne de fast-foods Burger King, en passant par les ketchups Heinz et les cafés Maxwell, il domine des pans entiers de l’alimentation américaine. Son fonds 3G, qui ne dit rien à personne, est en passe de s’imposer comme l’un des conglomérats les plus puissants d’Amérique. Le tennis n’est jamais très loin : Roger Federer est, paraît-il, l’un de ses principaux actionnaires…

Mais revenons aux années 1960 : c’est à cette époque que Jorge Lemann délaisse la terre battue pour rejoindre les bancs de Harvard. « Mon niveau de tennis a beaucoup joué dans l’acceptation de mon dossier », ­confiait-il récemment à la promotion 2013. Le jeune homme ne brille pas spécialement par son sérieux. Au bout d’un an, il manque même de se faire renvoyer pour avoir déclenché un feu d’artifice sur le campus. « L’école m’a suggéré de prendre une année sabbatique pour mûrir un peu. » Mais plutôt qu’allonger sa scolarité, Jorge Lemann décide de la raccourcir : il concentre ses cours au maximum pour obtenir son diplôme en deux ans, plutôt que trois.

Adieu Boston, retour à Rio. Le jeune homme renoue avec les joies du surf, mais ne sait toujours pas quoi faire de sa vie. Il joue les stagiaires chez Credit Suisse, avant de s’essayer quelques mois au journalisme – un comble pour qui fuira la presse le restant de sa vie. Il faudra attendre dix ans pour que Jorge Lemann trouve enfin sa voie. A trente et un ans, il rachète Garantia, un bureau de courtage miteux du centre-ville. Au lieu de débaucher des banquiers confirmés, il recrute de jeunes Brésiliens pauvres, prêts à tout pour réussir. Il les appelle les « PSD » – « poor and smart with a deep desire to get rich » [pauvre et intelligent, avec un profond désir de devenir riche, NDLR]. En dix ans, il construira une banque de premier plan, réalisant jusqu’à 1 milliard de profits annuels. La « Goldman Sachs » du Brésil, comme la surnomme la presse nationale. Jorge Lemann a effectivement cloné la star de Wall Street : il récompense les meilleurs en imposant des salaires fixes plus bas que la moyenne et des bonus pouvant représenter plusieurs fois le salaire annuel. Il ouvre le capital aux plus méritants. Parmi eux figurent Carlos Sicupira et Marcel Telles, deux garçons devenus ses frères, qui l’ont accompagné dans la création du fonds 3G, quarante ans plus tard. Le nom rend hommage à l’amitié qui unit les trois hommes et à cette banque Garantia qui a fait leur première fortune.

Copier les secrets des meilleurs PDG

Les « trois mousquetaires » – c’est leur surnom – ont à peine trente ans et veulent copier ce qui se fait de mieux dans le monde. « Ce ne sont pas des génies, mais des éponges », raconte l’homme d’affaires Claudio Galeazzi, qui les a beaucoup côtoyés dans les années 1980. « Ils n’éprouvent aucune honte à copier les meilleurs modèles de management. Ils les améliorent, en apportant leur propre touche », ajoute-t-il. Les trois hommes écrivent ainsi aux plus grands PDG du monde pour comprendre les secrets de leur réussite. Le fondateur de Walmart, Sam Walton, accepte de les recevoir dans son fief de l’Arkansas. Il confie sa haine des dépenses inutiles. Les jeunes Brésiliens ont trouvé leur mentor. C’est de lui que viendrait leur soif inaltérable d’économies. « Les coûts sont comme les ongles. Il faut les couper constamment », a l’habitude de dire Carlos Sicupira. Le fondateur de General Electric, Jack Welsh, est leur autre modèle. Les trois amis ont repris à leur compte le fameux principe du 20-70-10 : promouvoir les 20 % au sommet, conserver les 70 % au centre et remercier les 10 % plus mauvais.

Au milieu des années 1990, Jorge Lemann se trouve au sommet de sa gloire. Il a racheté les bières brésiliennes Brahma. Une marque en déclin qui, de fusion en fusion, donnera naissance au numéro un mondial AB InBev, que l’on connaît aujourd’hui. Dès cette époque, Jorge Lemann instaure la méthode qui constitue encore sa marque de fabrique et consiste à remettre en cause toutes les dépenses chaque année, sans tenir compte de celles des années précédentes. Cette méthode, dite du « budget base zéro », est la plus radicale pour réduire les coûts. « Cela peut conduire à supprimer des services entiers, qui ne ­devaient leur maintien qu’au fait qu’ils avaient toujours existé », explique Paul Cichocki, chez Bain Consulting. En quelques années, la moitié des salariés de ­Brahma perdent ainsi leur poste. La brutalité de Jorge Lemann devient à ce point légendaire qu’elle lui vaut la visite de Margaret Thatcher en 1994.

Jorge Lemann prend aussi des risques… trop de risques. Il se lance à corps perdu dans l’achat d’obligations brésiliennes, sans se douter qu’un mouvement de panique majeur va bientôt embraser les pays émergents (1997). Les taux d’intérêt montent en flèche, provoquant des centaines de millions de dollars de pertes chez Garantia. L’année suivante, Jorge Lemann est ­contraint de vendre sa banque à Credit Suisse pour 675 millions de dollars – une fraction de ce qu’elle valait quelques mois plus tôt.

Les managers renvoyés dans l’open space

L’ancien tennisman, qui ne s’est toujours pas habitué aux défaites, broie du noir. Aux déboires professionnels s’ajoute un drame personnel. Un matin de mars 1999, des hommes tentent de prendre ses trois enfants en otage, alors qu’ils se rendent à l’école en voiture. Les kidnappeurs tirent vingt coups de feu, mais un seul parvient à briser les vitres blindées, blessant le chauffeur. Les enfants étant indemnes, le père les envoie directement à l’école. Il ne manquera lui-même aucune réunion ce jour-là. Tout juste s’en souviendra-t-on comme de la seule fois où il est arrivé en retard au travail. Le traumatisme est pourtant profond : quelques semaines plus tard, il quitte le Brésil et installe sa famille en Suisse – la patrie de ses grands-parents paternels, auxquels il doit le nom de Lemann.

Il y vit toujours, s’imposant même comme la deuxième fortune du pays. Mais il n’est pas du genre à entasser des magots dans les banques genevoises. Sa fortune a été réinvestie à New York, où il a créé son fonds d’investissement 3G en 2004. C’est de Manhattan qu’il espère former l’un des ­conglomérats les plus puissants d’Amérique. Ces dix dernières années donnent déjà le ton. En 2008, Jorge Lemann profite de ses participations dans la bière pour s’offrir la marque Budweiser, et derrière elle l’empire Anheuser-Busch. Deux ans plus tard, il met la main sur les fast-foods Burger King. Puis c’est au tour des ketchups Heinz, en partenariat avec Warren Buffett, qui, en plus de sa fortune, lui apporte une forme de caution morale auprès des salariés et des investisseurs. Les deux compères se sont encore payé le groupe Kraft le mois dernier, s’adjugeant ainsi de nouvelles icônes (cafés Maxwell, fromages Philadelphia, etc.). Des condiments aux hamburgers, en passant par les bières et les saucisses, Jorge Lemann domine ainsi tous les maillons de la « malbouffe » américaine. Mais, contrairement à son ami Warren Buffett, qui avoue « manger les mêmes cochonneries qu’un enfant de six ans », l’ascète Lemann reste fidèle aux fruits secs et aux salades vertes. Il n’avait jamais mangé chez Burger King avant d’en faire l’acquisition. « Trop gros ! », a-t-il lâché en avalant son premier burger…

Sa seule passion, c’est de faire maigrir les entreprises qu’il juge obèses… quand bien même elles ne sont qu’en léger surpoids. Le groupe Heinz avait déjà subi les ardeurs de Nelson Peltz, un investisseur activiste lui aussi adepte du « cost killing ». Mais ce n’était rien comparé au régime « Lemann » : en reprenant le groupe, le Brésilien a licencié le quart des salariés au siège et 5 % des équipes dans le monde. Il a fermé 7 usines et supprimé les bureaux individuels, obligeant les managers à rejoindre les open spaces. Sur les 12 directeurs, il n’en a gardé qu’un. Oubliés, les séjours dans les hôtels Carlton : les patrons de l’entreprise logent maintenant dans des Holiday Inn, beaucoup plus modestes. Les salariés de Burger King ne sont pas mieux lotis : ils ont droit de faire 200 photocopies par mois, pas plus. Ceux qui travaillent au siège se souviennent tous de leur rencontre avec Bernardo Hees, alors PDG du groupe, qui avait reçu chacun d’entre eux pendant quinze minutes pour leur poser trois questions : qu’avez-vous fait pour l’entreprise ? En quoi cela a-t-il augmenté les ventes ? Quelles suggestions faites-vous pour la société ? Ceux qui n’ont pas su répondre ont été remerciés. La formule 3G passe aussi par des managers plus jeunes et moins chers : le nouveau PDG de Burger King est un transfuge du fonds âgé de trente-trois ans. Son directeur financier en a vingt-six


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